Kernkompetenz oder Potenzial? Worauf achten bei der Personalauswahl!

Die Personalauswahl ist eine der wichtigsten Werkzeuge der nachhaltigen Unternehmensentwicklung. Oft gelingt es uns jedoch nicht Schlüsselpositionen richtig zu besetzen. Es ist zwar oft so, dass, bedingt durch den Fachkräftemangel sowie durch Nachwuchsschwierigkeiten, in manchen Branchen die Zahl der Bewerber eher gering ist. Dies ist nicht der einzige Grund warum oft nicht die passenden Kandidaten gefunden werden. Einige Herausforderungen müssen auch bei der Personalauswahl selbst überwunden werden.Hiermit sind wir schon beim Thema angelangt.

Worauf achtet man bei den Bewerbern; Kernkompetenzen oder Potenzial?!

Gar nicht so einfach die Frage zu beantworten. Zunächst sollten die Begriffe genauer definiert werden. Laut der neuesten Fassung der DIN 33430 zur berufsbezogenen Diagnostik sind Kompetenzen:”Gelernte, wiederholbare Verhaltensweisen und abrufbare Wissensbestände zur erfolgreichen Bewältigung beruflicher Aufgaben”(Zimmer und Wottawa 2016). Hierunter fallen meiner Meinung nach zum Beispiel: Fachkompetenz, induviduelle Kompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz oder interkulturelle Kompetenz. Hingegen wird Potenzial als “Fähigkeit einer Person, ihr bislang nicht vertraute Aufgaben zu bewältigen und Kompetenzen zu entwickeln”(Zimmer, Wottawa 2016) angesehen. Hierunter verstehe ich Teamfähigkeit, individuelle Werte und Normen, Kritikfähigkeit, Offenheit für Erfahrungen oder Lernfähigkeit. Der Unterschied wird, wenn man die zwei Definitionen gegenüberstellt, ganz deutlich. Während sich Potential vor allem auf individuelle Fähigkeiten zum Lernen des für erfolgreiches Verhalten aktuell noch fehlenden Wissens und Könnens bezieht (Zimmer 2016), kommt es bei Kompetenzen auf bereits erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten die sofort im neuen Job einsetzbar sind an. Unter Berücksichtigung von Kompetenz und Potenzial sollten die Personalplaner und Entwickler deshalb zunächst festlegen wo die Schwerpunkte der Tätigkeit liegen und was vom Beweber/in erwartet wird. Handelt es sich um Quereinsteiger, so sind vor allem die Potenziale zu betrachten, denn die jobspezifischen Fähigkeiten und Fertigkeiten können noch nicht Grundlage der Bewertung sein. Das gleiche gilt zum Beispiel bei der Auswahl von Auszubildenden. Wird andererseits ein Berufserfahrener mit fundierten Kenntnissen im betreffenden Job gesucht, reichen die Potenziale nicht mehr aus, er muss auch die “Hard Skills” mitbringen. Sicher werden mir die meisten Leser zustimmen, dass die eine oder andere Betrachtung allein nicht unbedingt zum Erfolg führen wird. Es wird immer ein Mix aus Hard- und Soft Skills gefragt sein. Allerdings ist die Setzung des Schwerpunkts von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Durch eine breitgefächerte Betrachtungsweise der Potentiale, einer genaueren Profilerstellung sowie der ausführlichen Defintion von Kompetenzbereichen wird die Zahl potentieller Bewerber erheblich erhöht. Legt man anschließend bei der Auswahl noch eine “Schippe” drauf und gestaltet mögliche Einstellungstests oder Bewertungsverfahren nach diesen Grundsätzen wird die Wahrscheinlichkeit erheblich gesteigert den/die passende/n Mitarbeiter/in auszuwählen.

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Veränderung, nein danke?! Der Mensch als größtes Hindernis im Veränderungsprozess.

Als Bereichs- und Logistikleiter sowie als Logistikfachwirt war und bin ich in meinem Berufsalltag stets mit der Verbesserung von Logistikprozessen betraut. Der Wechsel aus der Makro- in die Microperspektive, die genaue Analyse der Prozesse sowie die Ausarbeitung neuer Ideen und die Einführung neuer Technologien sind “mein Geschäft”. Bewertungstechniken wie die ABC-, Portfolio-, SWOT-Analyse oder die Balance-Score-Card sind einige Instrumente die mir bei meiner Arbeit zur Verfügung stehen. So weit, so gut. Mit ausreichendem Aufwand kommt man jedem Problem auf den Grund. Für jedes Problem gibt es zudem die passende Lösung. Viele der Strategie- und Prozessanpassungen gehen jedoch mit Veränderungen einher. Und da stoße ich immer wieder auf ein Problem: Alle wollen die Veränderung, alle sagen zu, sind oft sogar begeistert, machen allerdings einfach nicht mit.

Das machen wir seit fünfzig Jahren so, wieso sollen wir es verändern?

Wer allerdings glaubt es ginge hier nur um die Alteinforderer, die betrieblichen Urgesteine oder um die etwas einfach gestrickteren Mitarbeiter, der täuscht. Es wird auf allen Hierarchieebenen und in allen Altersklassen boykotiert, prokrastiniert, tot gequatscht oder einfach ignoriert. Menschen scheinen sehr kreativ zu werden wenn es darum geht jemand anderem Steine in den Weg zu legen. Wenn Sie allerdings, nach der Lektüre der oberen Zeilen, glauben man sei dem hilfslos ausgeliefert, dann kann ich Sie beruhigen. Es gibt einige Kniffe, mit Hilfe derer auch der letzte Veränderungsmuffel überzeugt werden kann.  Ich will Ihnen einige meine Favoriten aufzählen:

Information und Kommunikation.

Stehen Veränderungen an von denen man selbst betroffen ist, neigt der Mensch oft dazu sich zuerst einzuigeln. Veränderung bedeutet für viele Gefahr. Um dem entgegen zu wirken ist eine gezielte Informationstrategie und intensive offene Kommunikation unerlässlich. Die Ängste sollen dadurch abgebaut werden indem man die Vorteile des Vorhabens für den einzelnen Mitarbeiter erläutert. Wer Verbesserungen, Arbeitserleichterungen oder andere positive Aspekte  für sich persönlich erkennt ist eher bereit sich auf Neues einzulassen. Sollte das allein nicht funktionieren kann man anschließend die möglichen negativen Folgen erläutern die bei einer Stagnation drohen.

In den Veränderungsprozess einbinden

Wer selbst mitwirkt wird in der Regel offener mit Veränderung umgehen. Im Rahmen einer flachen Betriebsorganisation ist es ratsam mit Hilfe gezielter Workshops soviel Mitarbeiter wie möglich im Changeprozess mit einzubinden. Auch eine gezielte Teilnehmerauswahl ist in diesem Rahmen denkbar. Diese können im Anschluß auf den verschiedenen Ebenen für Akzeptanz und Verständnis bei den Kollegen werben.

Leitbilder bestimmen und vorleben

Unternehmensleitbilder sind für Unternehmen von essenzieller Bedeutung. Firmen die ohne genau abgestecktes Ziel “vor sich hin” funktionieren sind langfristig zum scheitern verurteilt. Es reicht allerdings nicht einige Sätze zu verfassen und bekannt zu geben. Es muss immer wieder kommuniziert und vom Führungs- sowie vom übrigen Personal gelebt werden. Wer sich mit seinem Unternehmen identifiziert ist eher bereit “Opfer” dafür zu bringen. Fehlt jedoch ein vernünftiges Leitbild wird ein Unternehmen auf Umsatz und Gewinn reduziert. Verständlich, dass in einem solchen Betrieb nicht viele Menschen über das Nötige hinaus gehen.

Persönliches Engagement

Wer Prozessveränderungen ausarbeitet, der sollte zu 100 Prozent dazu stehen. Derjenige sollte bereit sein alles nötige zu tun um die Vorhaben, von denen er überzeugt ist, umzusetzen. Das wird oft von den Mitarbeitern und Kollegen wahrgenommen. Ist die Führungskraft allgemein als kompetent und vertrauenswürdig akzeptiert, so wird sich im Laufe der Zeit die Akzeptanz einstellen.

Ultima Ratio: Störenfriede rechtzeitig entfernen

Zu glauben, dass immer alle mitgehen ist leider ein Trugschluß. Oft gelingt es nicht alle Mitarbeiter von den Verbesserungen zu überzeugen. Das ist auch nicht weiter schlimm solange diese trotzdem ihre Aufgaben zuverlässig und vollständig erledigen. Sollten jedoch die Gegner des Vorhabens gezielt dagegen boykottieren, sollten diese  ständig “schlecht Wetter” gegen die Veränderungen verbreiten und mit allen Mitteln versuchen es zum scheitern zu bringen, so müssen diese dringend entfernt werden. Nicht immer bedeutet das die Kündigung. Es kann auch die Androhung von arbeitsrechtlichen Maßnahmen oder Versetzung sein. Sollte das nichts bringen so kann es allerdings auch zur Entlassung kommen.

Wie es einem letzten Endes gelingt Veränderungsprozesse im Unternehmen sicher und gezielt auszuführen ist von Fall zu Fall unterschiedlich. So müssen die Strategien immer wieder neu angepasst werden, was genau genommen ebenfalls einen Veränderungsprozess darstellt. Nichts desto trotz ist die kontinuierliche Verbesserung in den meisten Unternehmen erforderlich. Denn wie ein guter Menschenkenner einst zu mir gesagt hat:

Wer stehen bleibt wird irgendwann vom Letzten überhollt!

 

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Allein auf verlorenem Posten! Wie Gruppendenken unser Urteilsvermögen trüben kann.

Haben Sie auch schon mal “Ja” zu einer Entscheidung gesagt bei der Sie ein ganz komisches Gefühl hatten? Mussten Sie in einem Meeting vielleicht einem Vorschlag zustimmen und zwar lediglich um nicht der Einzige zu sein der dagegen ist? Oder haben Sie einfach immer wieder Schwierigkeiten Ihre Vorschläge zu Ende zu führen weil das Establishment dagegen ist? Dann sind Sie möglicherweise, so wie die meisten von uns, dem Gruppendenken zum Opfer gefallen.

Sozialpsychologen und -psychologinnen sowie Soziologen und Soziologinnen beschäftigen sich schon seit langer Zeit mit den Ursachen und Auswirkungen vom Majoritätseinfluss im intergruppalen Verhalten. Vielen von uns ist trotzdem nicht bewusst welche Phänomene uns in verschiedenen Alltagssituationen beeinflussen. Deshalb möchte ich gerne zunächst herausfinden was Gruppendenken ist.

Gruppendenken ist nach Janis (1972) ein defizitärer Entscheidungsprozess in hoch-kohäsiven Gruppen, bei dem das Streben nach einer konsensual geteilten Entscheidung derart im Vordergrund steht, dass relevante Fakten und mögliche Handlungsalternativen nicht berücksichtigt werden. Mit hoch-kohäsiv ist das innere Zusammenhaltsgefühl der Gruppe, das sogenannte “Wir-Gefühl” durch das die Intensität und emotionale Qualität der Beziehungen der Gruppenmitglieder zueinander zum Ausdruck kommt gemeint(Stürmer 2012). Die Definition von Janis verdeutlicht uns die Fallstricke über die wir zu stolpern drohen. Je wichtiger ein  harmonischer Zusammenhalt in der Gruppe ist, je dringender wir das Ziel erreichen wollen und je mehr wir nach innerem “Frieden” in der Gruppe streben, desto wahrscheinlicher ist es dem Gruppendenken zu verfallen. Janis hat fünf Punkte genannt die das Gruppendenken fördert(Stürmer 2012):

  • Extrem hohe Gruppenkohäsion
  • Abschottung der Gruppe von externen Informationsquellen
  • Mangel an verbindlichen Prozeduren oder Normen, die eine systematische Berücksichtigung relevanter Fakten fördern
  • Direktive Führung, die den Druck zur Konformität erhöht (Mitglieder, die eine andere Meinung vertreten, passen sich aus Angst vor Sanktionierung der vorherrschenden Meinung an.)
  • Hoher Stress (z.B. Zeitdruck, äußere Bedrohung)

Einen sehr anschaulichen Eindruck davon, was Gruppendenken für schwerwiegende Folgen haben kann, liefert uns ein Beispiel aus dem Jahr 1986. Am 28. Januar 1986 explodierte die Raumfähre Challenger kurz nach dem Start. Dies ereignete sich obwohl einige Ingenieure vor dem Start dazu geraten hatten den Start so lange zu verschieben bis die Außentemperatur auf  etwas über  11° Celsius gestiegen sei. Die Mehrheit, die  unter einem enormen Gruppendruck stand, entschied jedoch die Raumfähre starten zu lassen. Im Rahmen der Aufarbeitung der Katastrophe stellte sich heraus, dass die Warnungen der Ingenieure völlig richtig waren, dass diese sich jedoch dem Mehrheitsdruck beugten und somit den Weg für die Katastrophe frei gaben. Im folgenden Video wird sehr anschaulich dargestellt wie es dazu kommen konnte https://www.youtube.com/watch?v=SBw0ased8Sw. Einige der Wissenschaftler die sich mit dem Gruppendenken befasst haben sind sich in folgender Sache einig:

Ein Hauptgrund für Fehlentscheidungen ist die Vernachlässigung (oder Unterdrückung) von abweichenden Meinungen, obwohl diese korrekt sind(Stürmer 2012).

Aber wie kann man dem Gruppendenken entgegen wirken. Auch hier gibt es einige konsensual geteilte Empfehlungen. Hilfreich könnten u.a. folgende Maßnahmen sein:

  • die Führungsperson sollte bei der Entscheidungsfindung keine direktive Rolle einnehmen, dass heißt kein von oben herab diktiertes Handeln sondern tatsächlich gemeinsame Entscheidungsfindung,
  • sie sollte die Diskussion so strukturieren, dass alle relevanten Informationen, die einzelnen Mitgliedern vorliegen, mit der Gruppe geteilt werden,
  • sie sollte zur Diskussion von abweichenden Positionen ermutigen,
  • sie sollte die Meinung externer Experten zum Thema einholen und
  • Abstimmungen über die endgültige Entscheidung sollten, wenn möglich immer, geheim statt öffentlich stattfinden.

Es sind sicher viel mehr Maßnahmen möglich die zu besseren Entscheidungen führen und ich bin sicher in jedem Betrieb, jeder Gruppe oder jedem Verein kann man nach reiflicher Überlegung eigene Ideen diesbezüglich umsetzten. Eines ist dabei stets im Auge zu behalten: Minoritätsmeinungen haben seit tausenden von Jahren zur Innovation und Fortschritt geführt und sollten nicht mit einem “Wisch” als unwichtig oder gar unsinnig abgelehnt werden sondern stets im Einzelfall abgewogen werden. Schließlich glaubte man vor nicht all zu langer Zeit, dass die Sonne sich um die Erde dreht und erklärte Galileo Galilei für einen Spinner. Manchmal passen abweichende Meinungen nicht zu unserem Weltbild. Dadurch neigen wir möglicherweise dazu, diesen nicht die nötige Beachtung zu schenken. Denken Sie darüber nach, behalten Sie bei was sich lohnt zu behalten und ändern Sie was geändert werden muss. Ich werde es tun!

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Was macht uns wirklich glücklich?

Sicher hat sich jeder von uns schon mal gefragt was uns glücklich macht. Ist es Reichtum oder berühmt sein oder ist es die berufliche Erfüllung? Im Rahmen einer aktuellen Umfrage antworteten 80% der befragten junge Erwachsenen, dass Geld sei das Mittel zum Glück und 50 % derselben jungen Erwachsenen sagten dazu sie wollten berühmt werden. Aber ist es wert für diese Ziele sich bei der Arbeit bis zur Erschöpfung zu quälen? Und überhaupt lohnt sich das? Können wir die Zukunft vorraussagen und prognostizieren, dass wir glücklicher werden je mehr wir uns bei unserer Kariere anstrengen?

Diese Fragen haben sich Robert Waldinger und seine Kolleginnen und Kollegen an der Harvard Universität auch gestellt. Hier, an der Harvard Universität, hat man vor etwa 75 Jahren eine Langzeitstudie mit 720 männlichen Probanden gestartet und diese dauert bis heute noch an. Diese Entwicklungsstudie ist die längste Studie dieser Art weltweit. Etwa 60 der ursprünglich 720 Probanden sind noch am Leben und nehmen bis heute an der Langzeitstudie teil. Einigen der ca. 2000 Kinder dieser Männer nehmen ihrerseits an der studie Teil und Robert Waldinger ist der inzwischen vierte Leiter der Studie. Solche Untersuchungen sind extrem selten und haben einen unschätzbaren Wert für die Wissenschaft.

Es gab zwei Gruppen von männlichen Teilnehmern: Einerseits eine Gruppe von an der Harvard Univeristät Studierenden und andererseits einige der ärmsten Kinder Bostons, die meistens auf der Strasse lebten und größtenteils eher pessimistische Perspektiven für das weitere Leben aufwiesen. Diese wurden nicht lediglich mittels Fragebögen befragt sondern wurden alle zwei Jahre persönlich interviewt, ihre Krankenakten wurden ausgewertet, ihre Blutwerte wurden untersucht, ihre Gehirne wurden mittels MRT und fMRT untersucht, Ihre Kinder wurden befragt oder sie wurden sogar in der Interaktion mit ihren Frauen gefilmt. Ein riesiger Aufwand wurde betrieben um rauszufinden was diese Menschen glücklich macht. Die Anworten zeugten nicht von Reichtum, Ruhm und Erfolg. Das Ergebnis war ganz eindeutig:

Gute Beziehungen halten uns glücklicher und gesünder. ENDE

Aus den Ergebnissen konnten die Wissenschaftler drei große Lehren über Beziehungen ziehen:

  1. Soziale Beziehungen sind richtig gut für uns, Einsamkeit tötet. Es zeigte sich, dass Menschen die besser in ihre soziale Umwelt vernetzt und eingebunden waren, z.B. zu Freunden, Familie oder sozialen Einrichtungen, glücklicher sind, weisen eine bessere physische und psychische Verfassung auf und dass Sie im Schnitt länger lebten als Menschen die weninger oder weniger gut vernetzt waren.
  2. Es kommt nicht auf die Anzahl von Freunden oder auf die Menge an Teilnahmen im sozialen Umfeld sondern auf die Qualität dieser Beziehungen an. Das Leben in konfliktbehafteten Umgebungen oder Beziehungen stellte sich sogar als sehr gesundheitsschädigend heraus. Dagegen wirkte sich das Leben in guten und warmherzigen Beziehungen schützend auf die Gesundheit aus. Es zeigte sich, dass die Menschen im Alter von vierzig die am Glücklichsten in ihrer Beziehung waren, im Alter von achzig am gesündesten waren und das diese Menschen im Schnitt länger lebten.
  3. Gute Beziehungen schützen nicht nur unseren Körper sondern auch unseren Geist. Es zeigte sich, dass Menschen die im Alter um die achzig die in einer sicheren und liebevollen Beziehung lebten, ein besseres Gedächtniss behielten und zwar für wesentlich längere Zeit.

Bei allen diesen Ergebnissen geht es allerdings nicht um Menschen die immer im Einklang lebten, die nie stritten oder die immer einer Meinung waren. Keineswegs! Es wurde gestritten, diskutiert und verhandelt. Es gab wie in jeder Beziehung Hochs und Tiefs. Worauf es wirklich an kam war das Gefühl sich jederzeit aufeinander wirklich verlassen zu können.

Robert Waldinger fragt sich zu recht warum nach dieser Erkenntnis die Menschen nicht einfach dieser Philosophie folgen um glücklich zu werden. Die einfache Antwort: weil wir eben Menschen sind. Wir suchen stehts den schnellen und vermeintlich einfachen Weg aus. Beziehungen sind anstrengend und kompliziert, das commitment zur Familie bedeutet etwas von den persönlichen Ansprüchen zurück zu stellen, geben und nicht nur nehmen. Freundschaften kosten Energie, Zeit und Mühe und lassen sich nur durch Hingabe und Zuneigung am Leben erhalten.

Was ist mit Ihnen? Sind Sie glücklich? Was könnten Sie machen um glücklicher zu werden? Haben Sie einen Freund oder Verwandten den sie schon lange wieder sprechen oder besuchen wollen und es aus welchem Grund auch immer einfach nicht getan haben? Wollen Sie nicht lieber die Zeit die Sie vor irgendwelchen Endgeräten verbringen mit Zeit bei anderen Menschen tauschen? Es ist bekannt, dass man sogar in einer Menschenmenge einsam sein kann. Wollen wir das nicht lieber gemeinsam ändern, jeder für sich? Ich will!

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Denk- und Handlungsfehler Teil III – Maßnahmen zur Vermeidung

Nahezu jeder von uns wird hin und wieder das Opfer von Denk- und Handlungsfehlern. Dies ist eine der wichtigsten Erkenntnisse zu der man gelangen muss um Fallstricke im Berufsleben, im Studium oder im Alltag erkennen zu können. Im dritten Teil meiner Beitragsreihe möchte ich einige Lösungsansätze vorstellen mithilfe derer es einfacher wird den Hindernissen, mit denen man sich im Leben umgibt, zu entkommen.

Ich habe im ersten Teil meiner Trilogie über solche Phänomene wie den „Rumpelstilzchen-Effekt“, das „thematische Vagabundieren“ oder das „ballistische Entscheidungsverhalten“ berichtet. Im zweiten Teil habe ich einige mögliche Ursachen für diese Fehler vorgestellt. Darunter waren zum Beispiel die häufig zu große Komplexität von Aufgaben, die Eigendynamik von Prozessen oder schlicht die Intransparenz einiger Situationen zu nennen. Alle diese Phänomene zusammen mit ihren Ursachen müssen zuerst erkannt werden um anschließend mit Hilfe verschiedener Techniken auf das Minimum reduziert zu werden.

Einige Maßnahmen zur Vermeidung/Reduzierung von Denkfehlern möchte ich an dieser Stelle vorstellen.

 Dem weht kein Wind, der keinen Hafen hat, nach dem er segelt.

Zielsetzung: Wie der französische Schriftsteller und Philosoph Michel de Montaigne im oben genannten Zitat andeutet, ist zielloses Umherirren wenig bis gar nicht effektiv. Deshalb sollte jedes Vorhaben mit der Zielsetzung beginnen. Dabei ist darauf zu achten, dass Ziele so wenig abstrakt wie möglich formuliert werden. Vorhaben wie „Alles soll besser werden“ bringen einem in der Regel nicht weit. Konkrete Ziele wie „Der Umsatz mit Produkt X soll im Zeitraum Y um Z% gesteigert werden“ geben einem eine genaue Richtung an.

Informationssammlung: Ist das Ziel erst mal bekannt, sollte man sich auf die Beschaffung von Informationen konzentrieren. Die Informationen sollten der „Zielrealität“ entsprechen und möglichst eine Hintergrundkontrolle ermöglichen. Gefährliche Situationen dürfen zwar unerwartet jedoch nie unvorhersehbar kommen. Viele Menschen machen jedoch hierbei einen entscheidenden Fehler. Sie suchen nach der Aufstellung einer Hypothese, bevorzugt nach bestätigenden Informationen und blenden wiedersprechende Signale einfach aus. Dadurch kann ein verzerrtes Bild der Realität entstehen wodurch man zum Opfer seiner Vorurteile wird.

Modellbildung: Die Informationssammlung dient auch der Modellbildung. Die gesammelten Informationen sollten zu einem Gesamtbild, ähnlich eines Puzzles, zusammengefügt werden. Bleibt es bei „Puzzleteilen“ ist die Betrachtung des Gesamtbildes unmöglich. Dadurch können etwaige Folgen oder Nebenwirkungen der Handlung wenig bis gar nicht abgeschätzt werden. Erst durch die Modellbildung, die unter Berücksichtigung aller Faktoren geschieht, ist eine vernünftige Planung sowie die vorsichtige Aufstellung von Prognosen möglich.

Planen ist der Entwurf neuer Handlungswege, die Vorbereitung von Entscheidungen und Maßnahmen. Planen ist die Synthese eines Weges durch ein Labyrinth von Möglichkeiten hin zum erwünschten Ziel.(Schaub, 2006)

Planung: Beim Planen gibt es viele verschiedene Strategien. Ein Plan sollte sowohl in der Erfüllung des Zieles enden, als auch eine Karte bieten, für den Weg der dahin beschritten werden muss. Typischer Fehler hierbei ist gar nicht erst zu planen, sondern sich immer nur „Durchzuwursteln“. Leider wird in der Praxis viel zu selten tatsächlich geplant. Die rationale Planung und Entscheidung übersteigt in der Regel die Problemlösungskapazitäten des Menschen. Sie berücksichtigt nicht die Ungenauigkeit der Informationen, dass sich die Ergebnisse und Werte gegenseitig beeinflussen können oder die Schwierigkeit der Bewertung oder Beurteilung von Problemen. Somit bleibt es für viele nur beim bereits genannten „Durchwursteln“.

Effektkontrolle: Die Umsetzung einer Maßnahme ist nicht mit dem Erfolg dessen gleichzusetzen. Nur weil man einen Plan in die Tat umsetzen will heißt es noch lange nicht, dass die damit verbundenen Ziele auch erreicht werden. Vielmehr ist es von essentieller Bedeutung die zum Teil sogar sehr langwierigen Effekte der Handlung zu verfolgen und zu kontrollieren. Es müssen gegebenenfalls geeignete Anpassungen vorgenommen werden und es müssen manchmal sogar die Ziele neu ausgerichtet werden. Häufig führen Problemlöser die Kontrollen nur eingeschränkt durch, indem sie beispielsweiße nur die Gründe für den Erfolg, aber nicht die für den Misserfolg suchen. Bei der Effektkontrolle ist es jedoch wichtig Informationen über den Erfolg oder Misserfolg des eigenen Handelns zu erkennen. Was wurde gut gemacht, wo sind Mängel feststellbar? Aus der Analyse des Verlaufs sollen Schlüsse über den weiteren Verlauf der Handlung gezogen werden.

 Du kannst Fehler erst dann ausmerzen, wenn du sie erkennst.

Selbstreflexion: Sich selbst kritisch zu hinterfragen steht bei den meisten Menschen nicht auf der täglichen „to do“ Liste. Erst recht nicht bei erzielten Erfolgen. Aus diesem Grund trägt Erfolg oft die Wurzel des Misserfolgs in sich. Menschen neigen oft zum sogenannten „Fundamentalen Attributionsfehler“. Dieser besagt, dass wir den Grund für Erfolg bei uns selbst sehen, den für Misserfolg aber der Situation, den Umständen oder anderen Menschen zuschreiben. Aufgrund dieser Verzerrung können oft die größten Erfolge im Laufe der Zeit zu Misserfolgen führen. Zudem bleiben Menschen nach Erfolgen häufig in der „Confort Zone“. Soll heißen, man wird konservativ und wendet immer wieder die gleichen erfolgreichen Methoden an. Schließlich hat es ja schon mal funktioniert. Es ist deshalb von herausragender Bedeutung festzustellen wodurch die Erfolge erzielt werden. Die Fähigkeit sich mit sich selbst, seinen Fähigkeiten, seiner Arbeit und seiner eigenen Umwelt kritisch auseinander zu setzen gehört zu einer der wichtigsten Eigenschaften eines bewusst Handelnden.

Alle oben genannten Maßnahmen können in unterschiedlichen Abstufungen praktiziert werden. Eines ist dabei sicher: Je bewusster man an die Sache heran geht, je präziser man untersucht, je genauer man plant, je öfter man den Fort-/Rückschritt evaluiert und je kritischer man sich selbst in Beziehung zu alledem betrachtet, desto größer sind die Chancen Erfolge zu erzielen.

Das Motto lautet: BEWUSST ERLEBEN.

Bis bald.

Quelle: Handbuch der Allgemeinen Psychologie – Kognition(Funke und Frensch, 2006)

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Denk- und Handlungsfehler Teil zwei: Die Ursachen

Im Teil eins meines Beitrages über Denk- und Handlungsfehler beschrieb ich die Anzeichen anhand derer man beurteilen kann ob jemand möglicherweise ein Opfer seiner Fehlurteile ist. In diesem Teil möchte ich mögliche Gründe für diese Entwicklung vorstellen.  Einige der Ursachen werden immer wieder in der Literatur genannt.

Komplexität. Autofahren und telefonieren ist zusammen ganz schön gefährlich. Aus diesem Grund sollten wir nur eins nach dem anderen machen. Genauso verhält es sich mit komplexen Problemen. Viele Aufgaben besitzen eine große Anzahl von Variablen die alle wichtig sind und beachtet werden müssen. Da sich allerdings bei begrenzter Zeit nicht alle Variablen beachten lassen, sollte der Problemlösende in der Lage sein auszuwählen und Schwerpunkte zu bilden. Einige Problemlösefehler resultieren aus dem inadäquaten Umgang mit der Schwerpunktbildung.

Vernetztheit. Die meisten Variablen in einem Problemprozess beeinflussen sich gegenseitig. Stellen sie sich vor sie würden einen mit Wasser gefüllten Luftballon an einer Stelle drücken. Das Wasser im Inneren gerät bis auf die gegenüberliegende Seite in Bewegung. Es ist unmöglich nur ein Molekül in Bewegung zu versetzen. Ebenso verhält es sich mit komplexen Problemen. Drückt man an einer Stelle, versetzt man an einer anderen Stelle etwas anderes in Bewegung. Mögliche Problem- und Denkfehler resultieren aus dem Nichtbeachten von Neben- und Fernwirkungen und dem ausschließlichen Berücksichtigen der Hauptwirkung.(von der Weeth, 1990)

Dynamik. Ein eigendynamisches System verändert sich bisweilen von selbst. Die Dynamik ergibt sich aus der Vernetztheit und Rückkopplung von negativen und positiven Variablen. Beachtet man dies nicht, wird man dazu verleitet keine oder gar falsche Prognosen zu erstellen wodurch die Fehlentwicklungen viel zu spät erkannt werden.

Aus den Augen, aus dem Sinn. Was man nicht sieht droht nicht beachtet zu werden.

Intransparenz. Viele Probleme sind so komplex, dass man diese nicht komplett überblicken kann. Der Problemlöser muss in der Lage sein, sich ein Model der Situation zu bilden und ist auf die Verwendung von Indikatoren angewiesen. Denkfehler resultieren aus der Verwendung falscher Indikatoren oder zu stark simplifizierter Modelle.(Ossimitz, 2000)

Polytelie. Die meisten Handlungen sind nicht auf ein einziges Ziel ausgerichtet. Viele Vorhaben verfolgen mehrere verschiedene Ziele die sich nicht selten wiedersprechen. In solchen Situationen ist es notwendig Hierarchien zu bilden. Zudem kommt, dass Ziele in komplexen Situationen häufig nicht exakt definiert sondern nur vage benannt werden können. Vorhaben wie z.B. etwas solle besser, schneller oder günstiger werden sind meistens alles andere als konkret. Wie dieses besser, schneller oder günstiger erreicht werden soll ist häufig unklar. Probleme entstehen dann, wenn der Handelnde nicht in der Lage ist seine Ziele zu konkretisieren und Teil und Zwischenziele zu bilden. Ebenso sollte man in der Lage sein Zielwiedersprüche und -Inkompatibilitäten zu erkennen.

Neuartigkeit. Viele Situationen sind für den Problemlöser zumindest zum Teil neuartig. Aus dieser Neuartigkeit ergibt sich die Notwendigkeit zur Erkundung, Hypothesenbildung und zur Exploration. Problemlösefehler ergeben sich aus dem Nichterkennen der Neuartigkeit und aus einer reduzierten Hypothesenbildung.

Hinzu kommen eine Vielzahl an Handlungsfehler die einem das Lösen von Vorhaben nicht einfach machen. Hierzu zählt z.B. das offene formulieren von Zielen.

Nächstes Jahr soll in der Firma alles besser werden.

Na vielen Dank. Was ist “alles” und was bedeutet “besser”? Soll das Unternehmen ein größerer Gewinn erzielen oder bessere Löhne bezahlen? Soll Innovation voran getrieben werden oder die alten “Cash Cows” besser gemolken werden? Soll die Firma größer oder kleiner werden? Die wenigen Fragen zeigen bereits was eine ungenaue Formulierung ausrichten kann.

Zudem kommt es häufig vor, dass einige Menschen einfach drauflos “wursteln”. Es findet überhaupt keine Zielbildung statt. Es wird ständig “Feuerwehr” gespielt wobei nur die dringenden jedoch nicht die wichtigen Ziele umgesetzt werden. Hierbei ist die Gefahr besonders groß, dass man Ziele bearbeitet die sich eigentlich wiedersprechen. Dies stellt man allerdings nur in der “Vogelperspektive” fest.

Sollte der Handelnde dazu noch nach der Erfolgswahrscheinlichkeit aussortieren und nur die Probleme bearbeiten bei der er Gewissheit hat, diese lösen zu können, ist die Schieflage nicht mehr weit entfernt.

Die oben genannten Punkte zeigen, dass Führungskräfte im Unternehmen besonders gefragt sind. Einerseits müssen sie sich ständig selbst reflektieren um gewährleisten zu können, dass sie nicht Opfer dieser Fehler werden. Andererseits müssen sie ständig bei den Mitarbeitern und Kollegen nach den Anzeichen Ausschau halten um diese gegebenenfalls darauf hinweisen zu können. Wie einem das gelingt möchte ich im letzten Teil meiner Reihe, dem dritten Teil: Maßnahmen zur Vermeidung von Denk- und Handlungsfehlern, vorstellen.

Bis dann.

(Quelle: Handbuch der Allgemeinen Psychologie – Kognition, Funke und Frensch 2006)

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Der “Rumpelstilzchen-Effekt”

Denk- und Handlungsfehler. Teil eins: Der “Rumpelstilzchen-Effekt”.

“Heute brau´ich, morgen back´ich, übermorgen hol´ich der Königin ihr Kind”.

Was den Protagonisten im Märchen passiert kann auch jedem im Alltag oder im Büro passieren. Menschen haben einen ausgeprägten Hang zum ungerechtfertigten Planungsoptimismus, sie neigen dazu dem “Rumpelstilzchen-Effekt” zu verfallen. Viele Planer nehmen jeweils den günstigen Verlauf an und blenden mögliche Störungen einfach aus. Diesen Effekt bezeichnete schon General Klausewitz, ein Analytiker militärischer Kriegsführung, im seinen Buch “Vom Kriege” (1832) als das nichtbeachten von Friktionen(Umwegbarkeiten).

Die meisten Probleme im Unternehmen sind selbstgemacht. Fehlentscheidungen werden auf allen Ebenen gemacht. Die Konsequenzen des Fehlhandelns steigen natürlich mit der Höhe der Verantwortungsebene. Auf höchster Managementebene sind Fehlprognosen- und Entscheidungen mitunter fatal. Wer es schafft die Zeichen zu erkennen hat gute Chancen die richtigen Weichen im Unternehmen zu stellen. Einige dieser Anzeichen möchte ich gerne hier vorstellen.

Thematisches Vagabundieren. Viele Entscheider verfallen diesem Effekt. Sie wechseln schnell zwischen verschiedenen Problembereichen ohne die Probleme wirklich gelöst zu haben. Es werden viele Themen angegangen, nichts zu ende gebracht. Durch den Aktionismus wird dem Entscheider selbst aber auch den Kollegen und/oder Vorgesetzten Handlungs- und Entscheidungskompetenz vorgegaukelt.

Ballistisches Entscheidungsverhalten. Häufig geschieht Handeln unter der Maxime ” Aus den Augen, aus dem Sinn”. Dieses “fire and forget” Verhalten führt dazu, dass viele Entscheidungen, ganz wie Gewehrkugeln die abgefeuert wurden, nicht mehr kontrolliert werden können. Die meisten Prozesse sind viel zu vielfältig als das sie mit nur einer Entscheidung und ganz ohne Kontrolle ins Schwarze treffen. Viele dieser Entscheidungen kommen entweder gar nicht an, kommen nur in einer veränderten Form an, oder versanden im Hierarchie- und Kompetenzdschungel.

Einkapselung.  Für alle Beteiligten ist komplexes Handeln ständig mit neuen Problemen und Schwierigkeiten verbunden und ist gekennzeichnet durch Misserfolge, Pannen und Enttäuschungen. Es ist daher kaum verwunderlich, dass einige Protagonisten sich durch Einkapseln in der eigenen “Confort-Zone” von der Realität abwenden. Der frustrierte Protagonist trifft die Entscheidungen nicht mehr nach Wichtigkeit und Dringlichkeit, sondern nach der eigenen Bewältigungsfähigkeit und somit nach der Erfolgswahrscheinlichkeit aus. Er macht also was er kann und nicht war er machen sollte.

Dogmatische Verschanzung. Die Welt verhält sich oft nicht so, wie dies der Entscheider meint oder hofft. Diskrepanzen zwischen dem eigenen inneren Modell der Welt und der Welt selbst können von Menschen auf verschiedene Weisen verringert werden. Zu diesem Zweck kann der Entscheider sein inneres Konzept der Welt anpassen. Dies geschiet durch lernen. Hierbei müssen Meinungen angepasst oder neu überdacht werden, man ist gezwungen Fehler zuzugeben. All dies könnte mangelnde Kompetenz bedeuten was man vor sich und der Umwelt zugeben müsste. Häufig ist es einfacher sich die eigene Wahrheit zu definieren und Dogmen aufzustellen.

“Die Welt ist eine Scheibe”

Die Sache ist so, wie ich sie sehe, und damit Schluss! Wer eine andere Meinung als ich hat, ist gegen mich. Wer so handelt verschließt die Augen vor der Realität.

Dies sind nur einige der mannigfaltigen Anzeichen an denen man erkennen kann, dass eine Fehlentwicklung im Unternehmen, im Studium oder im Alltag statt findet. Wie ich eingangs erwähnt habe, muss um eine Korrektur einleiten zu können, zunächst erkannt werden, um welche Art Fehlentwicklung es sich handelt und man muss verstehen wo die Ursachen liegen. Diese möchte ich im Teil zwei vorstellen.

Bis bald.

 

Quelle:Handbuch der Psychologie – Kognition(Funke, Frensch 2006)

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Wer schreibt, der Bleibt!

Kennen Sie das? Ein Kunde ruft an und möchte Ihnen einen wichtigen Auftrag erteilen. Hierzu müssen natürlich allerlei Details festgehalten werden. Sie sind mitten im Gespräch als Ihnen jemand auf die Schulter tippt. Sie versuchen dem Kollegen/der Kollegin verständlich zu machen, dass es gerade total unpassend ist. Kein Problem, er/sie wartet. Nachdem Sie aufgelegt haben werden Sie mit Fragen oder neuen Informationen bombardiert. Endlich haben sie es hinter sich und der Kollege/die Kollegin zieht wieder von dannen. Aber war da nicht noch etwas!? Wie waren die Details zum telefonischen Auftrag nochmal? Mist, hätten Sie doch nur mitgeschrieben. Die Peinlichkeit eines Rückrufs wäre Ihnen erspart geblieben.

Ich erlebe es täglich im Büro, dass Kollegen während Telefongesprächen oder sogar während eines Meetings nichts notieren. Schon erstaunlich wenn man die psychologischen Erkenntnisse bezüglich Aufmerksamkeit und Kurzzeitgedächtnis betrachtet.

“The magical number seven, plus or minus two”

Das Kurzzeitgedächtnis ist ein Gedächtnissystem, das kurzfristig eine geringe Menge von Informationen speichern und weiterberarbeiten kann (Städtler 2003). Die Grenzen unseres Kurzzeitgedächtnisses wurden im Jahr 1956 vom Psychologen George A.Miller auf sieben plus/minus zwei sog. “chunks” beziffert. Der Begriff Chunking wird etwa mit “Bündelung” frei übersetzt. Nach Millers Theorie ist das Kurzzeitgedächtnis zeitlich und inhaltlich (mengenmäßig) begrenzt. Betrachtet man dazu noch den sog. Recency-Effekt, nachdem die zuletzt dargebotenen Reize besser erinnert werden als die zuvor, wird das Kurzzeitgedächtnis auf nur noch max. drei chunks beziffert. Ziemlich wenig wenn man bedenkt wie viel Informationen im Berufsalltag auf uns einwirken. Wer unter diesen Umständen glaubt ohne Stift und Papier zurecht kommen zu können ist schlichtweg naiv.

Nicht nur das Gedächtnis sondern auch die Aufmerksamkeit ist begrenzt. Diese wird auf einen Sachverhalt, einen Prozess oder einen bestimmten Reiz gelenkt (fokussiert). Die weiteren Reize passieren nicht, oder nur in geringem Umfang die Aufmerksamkeitsfilter wodurch zum Teil wichtige Informationen verloren gehen können. Hinzu kommt, dass die Veridikalität (die Annahme, dass das wahrgenommene auch tatsächlich wahr ist) die im Alltag als selbstverständlich angesehen wird, oft durch Sinnestäuschungen Lügen gestraft wird.

“Ob Notebook, Tischkalender oder einfach nur ein Schreibblock, alles ist erlaubt was der Sache dienlich ist”

Wie man schreibt ist egal. Jede Methode und jedes Hilfsmittel ist erlaubt solange es zum Ziel führt. Viele meiner Kollegen benutzen einen einfachen Schreibblock den die Firma zur Verfügung stellt. Andere haben stets ihr Tablett parat. Wiederum andere haben ein Sammelsurium an Haft- und Notizzettel auf dem Schreibtisch verstreut.Ich habe für mich eine Mischung aus Schreibblock und Notebook entdeckt. Während Telefongesprächen kritzle ich meistens Schlagworte und kurze Notizen in mein Schreibheft. Für ausführlichere Aufgaben oder Gespräche habe ich ständig mein Notebook parat. Ganz egal wie oder wo, wichtig ist das man schreibt und zwar IMMER! Schauen Sie, dass Sie Ihr Schreibustensil immer parat haben und nicht erst lange danach suchen müssen. Schreiben Sie beim telefonieren, schreiben Sie im Meeting und schreiben Sie vor allem was Ihr Chef zwischen “Tür und Angel” mitteilt oder anordnet, es wird Ihnen immer helfen. Oder wie ein chinesisches Sprichwort es ausdrückt:

“Die blasseste Tinte ist besser als das beste Gedächtnis”

 

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Lerne deine inneren Saboteure kennen!

“Ich bin absolut, unheimlich und vollkommen großartig”

Nein, ich habe nicht den Verstand verloren. Mit diesen Worten fägt ein sehr bewegender Vortrag von Prof. Shirzad Chamine an der Stanford Universität an.

Er gesteht gleich im Anschluss, dass er völlig davon überzeugt ist, dass seine Zuschauer es ebenfalls sind, dass die meisten jedoch sich dessen nicht bewusst sind. Dies hat er im Laufe seiner Studien an der Universität Stanford in den USA festgestellt. Demnach werden 80% der Menschen von inneren “Saboteuren” beeinflusst und finden nicht mehr zur inneren Mitte.

Nach Chamine findet in unseren Köpfen ein ständiger Kampf zwischen den von dem “Überlebens-Hirn” gesteuerten Saboteuren und der von dem “Intelligenzhirn” gesteuerten inneren Weisheit, statt. Die Saboteure, u.a. “der Richter”, “der Vermeider”, oder “der Ruheloße” haben viel zu oft die Überhand und kontrollieren den Umgang mit sich selbst und den anderen.

“Ich habe entsetzliche Angst davor, als Leiter meines Betriebs zu versagen”

Im Rahmen eines Seminars mit mehr als 100 CEO´s und Managern hat Chamine die Teilnehmer gebeten anonym einen persönlichen Gedanken aufzuschreiben den sie noch nie zuvor jemandem verraten hatten. Einige Gedanken die Chamine vorgelesen hat, haben mich zutiefst bewegt. Darunter fielen z.B. “ich habe entsetzliche Angst davor, als Leiter meines Betriebs zu versagen”, “ich fühle mich sehr traurig und einsam und die Antidepressiva die ich nehme scheinen nicht zu wirken” oder “meine Aura des Selbstvertrauens ist falsch” und zuletzt “ich habe Angst davor wie mein Vater zu enden der ungeliebt ist und alleine sterben wird”.

“Zuerst die Saboteure auf frischer Tat ertappen”

Bevor die Saboteure geschwächt werden können, muss man diese auf frischer Tat ertappen. Erst wenn wir unseren ganz persönlichen Saboteuren bewusst sind, können wir diese auch bewusst bekämpfen. Es ist schließlich ein großer Unterschied ob man “Ich werde versagen” oder “mein furchtbar pessimistischer Saboteur sagt mir, ich werde versagen” denkt.

Die effektivste Waffe gegen die Saboteure ist, nach Chamine, das was er als “innere Weisheit” (engl. Sage) bezeichnet. Diese kann man mit Hilfe einfacher Hilfsmittel stärken. Darunter fällt das ganz bewusste Wahrnehmen der eigenen Sinne. Die sog. innere Weisheit besteht aus fünf Kräften. Diese sind: Empathie, Neugier, Innovation, Steuerung und Belebung. Diese Kräfte sind in jedem Kind vorhanden, werden bei vielen von uns im Laufe des Lebens durch die Saboteure verschleiert. Diese wieder zu befreien ist die einzige Art die inneren Saboteure unter Kontrolle zu bekommen.

Ich teile die Überzeugungen von Shirzad Chamine und habe mit seiner Hilfe einige meiner eigenen Saboteure entdeckt. Meine Familie hat sich für mich als das richtige Mittel gegen diese bewährt.

Entdecken Sie ihre Saboteure und befreien sie sich davon um künftig wieder “frei denken” zu können. Ich bin überzeugt davon, dass das verlinkte Video sowie Chamine´s Buch “Positive Intelligence” Ihnen dabei eine große Hilfe sein wird.

 

https://www.youtube.com/watch?v=-zdJ1ubvoXs

 

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Das Modell der vier Ohren

Welcher Kommunikationstyp sind Sie?

 

Wir haben als Führungskräfte im Berufsalltag mit einer Vielfalt an unterschiedlichen Charakteren zu tun. Die richtigen Worte und den richtigen Tenor für jede Persönlichkeit zu finden ist ein Teil der großen Kunst der Menschenführung. Hierzu kann das Modell der vier Ohren eine große Hilfe sein.

„Wahrnehmung ist nicht gleich Wirklichkeit“

Es ist wichtig sich zu vergegenwärtigen, dass es große Diskrepanzen gibt zwischen dem was man sendet und dem was das Gegenüber empfängt. Menschen sind keine Weiterleitungsautomaten die Daten im unverarbeitetem Zustand wiedergeben. Vielmehr findet in jedem Menschen eine Verarbeitung des Inputs statt. Diesen Prozess bezeichnen Psychologen als ,top-down“ processing. Die Verarbeitung wird immer von einer Vielzahl an Faktoren beeinflusst. Hierunter fallen z.B. der jeweilige Kenntnisstand, die Stimmung, die Beziehung zum Sender oder die Situation selbst. Sobald man sich dieser Tatsache bewusst ist, kann mit mithilfe des vier-Ohrenmodells eine schnelle und übersichtliche Klassifizierung der Menschen vornehmen mit denen man kommunizieren möchte.

Welche Kommunikationstypen gib es?

Der Sprecher (Sender) teilt mit:

mit dem Sachmund:

sachliche Informationen, wie ist der

Sachverhalt zu verstehen.

mit dem Appellmund:

Was soll der andere tun, denken oder

fühlen. Was vom anderen erwartet wird.

mit dem Beziehungsmund:

wie er zu den anderen steht, ob er ihn

akzeptiert, wertschätzt, liebt, missachtet,

abwertet, ob er sich ihm über-/unterlgen

/gleichrangig   fühlt.

mit dem Selbstkundgabemund:

was er für einer ist, was mit ihm los ist, in

welcher seelischen Verfassung er sich im

Moment befindet. (A. Katzer 2014)

 

Der Empfänger (Empfänger) nimmt wahr:

mit dem Sachohr:

Welche sachliche Information ist enthalten?

Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?

mit dem Appellohr:

Was soll ich tun, denken, fühlen aufgrund der

Mitteilung? Was erwartet der andere von mir?

mit dem Beziehungsohr:

Wie redet der eigentlich mit mir? Wenn glaubt

er vor sich zu haben? Wie steht er zu mir? Fühlt

er sich mir über-/unterlegen/gleichrangig?

mit dem Selbstkundeohr:

Was ist das für einer? Was ist mit ihm los? In

welcher seelischen Verfassung befindet er sich

im Moment? (A.Katzer 2014)

 

Aufgrund von verschiedenen Persönlichkeiten, Stimmungen oder Situationen befinden sich Sender und Empfänger möglicherweise auf verschiedenen Ebenen der Kommunikation. Sich dessen bewusst sein hilft einem Missverständnisse aus dem Weg zu gehen und Konflikte zu vermeiden.

 „Fangen Sie immer bei sich an“

Will man sein Gegenüber richtig einschätzen können, muss man sich zuerst selbst richtig einschätzen. Fangen Sie deshalb bei sich selbst an. Was sind Sie für ein Kommunikationstyp? Wie reagieren Sie auf andere Menschen, sind sie sachlich, verstehen Sie oft Anweisungen persönlich oder betrachten Sie diese als wertend, oder werten Sie sogar selbst über Ihre Mitmenschen? Es gibt zum Zwecke der Selbsteinschätzung im Internet eine Fülle von Selbsttests die einem helfen sich selbst etwas besser einzuschätzen. Achten Sie allerdings immer auf seriöse Quellen und machen Sie möglichst mehrere verschiede Tests um die Validität und die Reliabilität zu gewährleisten. Wenn Sie glauben Ihren typ richtig einschätzen zu können, versuchen Sie im Verlauf von Gesprächen mit den Mitarbeitern und Kollegen darauf zu achten wie Ihre Worte aufgenommen werden. Versuchen Sie plastisch auf jede Persönlichkeit, Situation oder Stimmung zu reagieren um Missverständnisse möglichst zu vermeiden. Sollten Sie einmal doch falsch verstanden worden sein, haken Sie nach und stellen den Inhalt ihrer Botschaft noch einmal deutlich in den Vordergrund. Achten Sie darüberhinaus darauf wie Sie selbst Botschaften entgegennehmen, machen Sie sich klar ob Sie gerade durch die Situation oder durch Ihre Stimmung die Botschaft falsch aufnehmen.

Sollte es Ihnen gelingen die richtige Kommunikationsebene mit Ihren Mitmenschen zu finden, wird sich das Miteinander in Ihrem Umfeld deutlich verbessern, Ihre Mitarbeiter und Kollegen werden Sie besser verstehen und sie werden diese öfter richtig einschätzen können.

 

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