Denk- und Handlungsfehler Teil zwei: Die Ursachen

Im Teil eins meines Beitrages über Denk- und Handlungsfehler beschrieb ich die Anzeichen anhand derer man beurteilen kann ob jemand möglicherweise ein Opfer seiner Fehlurteile ist. In diesem Teil möchte ich mögliche Gründe für diese Entwicklung vorstellen.  Einige der Ursachen werden immer wieder in der Literatur genannt.

Komplexität. Autofahren und telefonieren ist zusammen ganz schön gefährlich. Aus diesem Grund sollten wir nur eins nach dem anderen machen. Genauso verhält es sich mit komplexen Problemen. Viele Aufgaben besitzen eine große Anzahl von Variablen die alle wichtig sind und beachtet werden müssen. Da sich allerdings bei begrenzter Zeit nicht alle Variablen beachten lassen, sollte der Problemlösende in der Lage sein auszuwählen und Schwerpunkte zu bilden. Einige Problemlösefehler resultieren aus dem inadäquaten Umgang mit der Schwerpunktbildung.

Vernetztheit. Die meisten Variablen in einem Problemprozess beeinflussen sich gegenseitig. Stellen sie sich vor sie würden einen mit Wasser gefüllten Luftballon an einer Stelle drücken. Das Wasser im Inneren gerät bis auf die gegenüberliegende Seite in Bewegung. Es ist unmöglich nur ein Molekül in Bewegung zu versetzen. Ebenso verhält es sich mit komplexen Problemen. Drückt man an einer Stelle, versetzt man an einer anderen Stelle etwas anderes in Bewegung. Mögliche Problem- und Denkfehler resultieren aus dem Nichtbeachten von Neben- und Fernwirkungen und dem ausschließlichen Berücksichtigen der Hauptwirkung.(von der Weeth, 1990)

Dynamik. Ein eigendynamisches System verändert sich bisweilen von selbst. Die Dynamik ergibt sich aus der Vernetztheit und Rückkopplung von negativen und positiven Variablen. Beachtet man dies nicht, wird man dazu verleitet keine oder gar falsche Prognosen zu erstellen wodurch die Fehlentwicklungen viel zu spät erkannt werden.

Aus den Augen, aus dem Sinn. Was man nicht sieht droht nicht beachtet zu werden.

Intransparenz. Viele Probleme sind so komplex, dass man diese nicht komplett überblicken kann. Der Problemlöser muss in der Lage sein, sich ein Model der Situation zu bilden und ist auf die Verwendung von Indikatoren angewiesen. Denkfehler resultieren aus der Verwendung falscher Indikatoren oder zu stark simplifizierter Modelle.(Ossimitz, 2000)

Polytelie. Die meisten Handlungen sind nicht auf ein einziges Ziel ausgerichtet. Viele Vorhaben verfolgen mehrere verschiedene Ziele die sich nicht selten wiedersprechen. In solchen Situationen ist es notwendig Hierarchien zu bilden. Zudem kommt, dass Ziele in komplexen Situationen häufig nicht exakt definiert sondern nur vage benannt werden können. Vorhaben wie z.B. etwas solle besser, schneller oder günstiger werden sind meistens alles andere als konkret. Wie dieses besser, schneller oder günstiger erreicht werden soll ist häufig unklar. Probleme entstehen dann, wenn der Handelnde nicht in der Lage ist seine Ziele zu konkretisieren und Teil und Zwischenziele zu bilden. Ebenso sollte man in der Lage sein Zielwiedersprüche und -Inkompatibilitäten zu erkennen.

Neuartigkeit. Viele Situationen sind für den Problemlöser zumindest zum Teil neuartig. Aus dieser Neuartigkeit ergibt sich die Notwendigkeit zur Erkundung, Hypothesenbildung und zur Exploration. Problemlösefehler ergeben sich aus dem Nichterkennen der Neuartigkeit und aus einer reduzierten Hypothesenbildung.

Hinzu kommen eine Vielzahl an Handlungsfehler die einem das Lösen von Vorhaben nicht einfach machen. Hierzu zählt z.B. das offene formulieren von Zielen.

Nächstes Jahr soll in der Firma alles besser werden.

Na vielen Dank. Was ist “alles” und was bedeutet “besser”? Soll das Unternehmen ein größerer Gewinn erzielen oder bessere Löhne bezahlen? Soll Innovation voran getrieben werden oder die alten “Cash Cows” besser gemolken werden? Soll die Firma größer oder kleiner werden? Die wenigen Fragen zeigen bereits was eine ungenaue Formulierung ausrichten kann.

Zudem kommt es häufig vor, dass einige Menschen einfach drauflos “wursteln”. Es findet überhaupt keine Zielbildung statt. Es wird ständig “Feuerwehr” gespielt wobei nur die dringenden jedoch nicht die wichtigen Ziele umgesetzt werden. Hierbei ist die Gefahr besonders groß, dass man Ziele bearbeitet die sich eigentlich wiedersprechen. Dies stellt man allerdings nur in der “Vogelperspektive” fest.

Sollte der Handelnde dazu noch nach der Erfolgswahrscheinlichkeit aussortieren und nur die Probleme bearbeiten bei der er Gewissheit hat, diese lösen zu können, ist die Schieflage nicht mehr weit entfernt.

Die oben genannten Punkte zeigen, dass Führungskräfte im Unternehmen besonders gefragt sind. Einerseits müssen sie sich ständig selbst reflektieren um gewährleisten zu können, dass sie nicht Opfer dieser Fehler werden. Andererseits müssen sie ständig bei den Mitarbeitern und Kollegen nach den Anzeichen Ausschau halten um diese gegebenenfalls darauf hinweisen zu können. Wie einem das gelingt möchte ich im letzten Teil meiner Reihe, dem dritten Teil: Maßnahmen zur Vermeidung von Denk- und Handlungsfehlern, vorstellen.

Bis dann.

(Quelle: Handbuch der Allgemeinen Psychologie – Kognition, Funke und Frensch 2006)

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